北京航天总医院建立健全现代医院精益管理制度，强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新，聚焦发展关键环节和重点领域。建立以院长为组长的精益管理工作组，按照三级医院评审标准和精益重点工作要求，制定年度持续改进计划和管理目标，分解落实到部门。创新医用耗材智能化供应链精益管理模式，实现医用耗材库存零资金占用，有效降低运行成本。

PDCA+考核=公益价值创造能力提升

抚矿总医院围绕节能减排降耗、合理管控药耗、提升库存周转率、去除冗余工作环节、避免无价值动作浪费等方面，全流程运用持续改进工具，提升精细化管理水平和公益价值创造能力。将精益管理列入职能部室和临床医技科室的年度业绩考核，基于实际设置多维度改善指标。组织分层分级培训，提高全员持续改进意识和服务能力。

华润武钢总医院坚持将精益管理与重点工作相融合，改善国考指标，坚持公益导向，看齐行业标准，发展专科特色，使精益管理与医院、科室工作同频共振。坚持“以患者为中心”，通过实施院级、科室级精益项目，优化门诊患者就诊流程，缩短预住院患者等候时间，降低抗菌药物使用强度和住院患者次均费用等，提升团队凝聚力与协调解决问题能力。

广东三九脑科医院建立健全制度及工作流程百余项，设置三级精益管理组织架构，推动精益管理工作扎实落地。围绕决策运行、培训教育、改善实施、评价激励机制，对项目过程、内训计划实施、考核激励等进行全方位管理，形成运营效率、技术质量、服务体验、成本节约等方面的管理提升与价值创造。

济南北城医院建立精益管理委员会及精益管理办公室，组建持续改进项目小组，由精益种子任组长并负责若干项目，四级精益组织架构有力推动项目实施。通过举办研讨会、案例分享会，确保年度精益项目有序落实，达成改善目标。创新举办精益微小改善评比活动，形成良好持续改进氛围，强化患者安全意识、流程效率意识和成本节约意识。