随着中国健康产业日益崛起，包括华润、方正、万科、新希望、凤凰集团等众多知名大企业，先后加入到社会资本办医的行列。其中华润医疗作为投资100亿企业资本的国内规模最大的医院管理集团，在收购、自建、管理医院的实践中积累了经验。

去年秋季，《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见 国发〔2013〕40号》中提出：“鼓励企业、慈善机构、基金会、商业保险机构等以出资新建、参与改制、托管、公办民营等多种形式投资医疗服务业。大力支持社会资本举办非营利性医疗机构、提供基本医疗卫生服务。”，紧随其后，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》在“推进社会事业改革创新”部分，不但对深化医药卫生改革明确指出“鼓励社会办医”、“多种形式参与公立医院改制重组”，还更进一步提出“允许医师多点执业，允许民办医疗机构纳入医保定点范围” 。这些政策极大地鼓励了像华润医疗这样的社会资本办医的探索者们。

作为探索者，华润医疗CEO张海鹏深切感受到社会资本办医最关键的恰恰不是钱的问题，而是建立可持续发展的医疗体制机制。

社会资本办医可以引入有活力的体制机制

华润集团1938年在香港创建， 2013年排名世界财富500强第187位。从2011年开始，华润投资医疗事业。华润医疗目前已并购5家公立医院并拥有运营管理权，还有5家新医院正在筹划建设中，总床位接近10000张，总资产接近100亿，已经成为国内规模最大的医院管理集团。华润医疗的目标是5年建成30家医院，总床位数达到20000张。

华润医疗总经理张海鹏是个传奇人物。他1971年生于北京，协和医科大学博士毕业后，去美国留学，获MBA,并加盟麦卡锡咨询顾问公司，以合伙人身份参与华润企划战略部，2009年成为华润战略部总经理。在华润集团的战略策划过程中，张海鹏建议华润投资医疗业，并于2011年成为华润医疗总经理。

华润医疗2011年上马是受到 2010年的58号文件的鼓舞，那时社会办医的政策开始明确。２年多过去了，到 2013年， 40号文件更加明确、具体。

国家大力提倡社会资本办医，鼓励企业资金在健康产业加大投资力度有两个重要原因。第一，从整个社会看，医院的数量还远不能满足社会需求，但目前公立医院有一些管理机制陈旧，缺乏活力的现象。政府希望能有新体制机制对公立医院形成一定刺激和竞争压力，倒逼公立医院改革。第二，老医院的设备投入和新医院的扩张都缺钱，需要社会资本补充。

在政策的鼓舞下，国内多家大企业参与到社会资本办医的行列中来。比如凤凰集团，在北京门头沟区政府的大力支持下，对公立医院实行“托管”，取得了不小成绩。门头沟区长王洪钟曾介绍说： “门头沟区公立医院的改革是通过政府购买服务、引入社会资本合作和医院重组重构的形式，实现管办分开和政事分开的重大体制机制改革。”

而华润医疗走的是并购、自建加全面管理的办医之路。２年来，华润医疗不但致力于社会办医补充公立医院存在的资金不足的现状，还致力于以社会办医改善医院体制机制缺乏活力的现状。

目前，华润医疗管理的在运营医院有：云南昆明市儿童医院，武钢总医院和武钢第二医院，广州三九脑科医院，徐州矿山医院。正在自建的新医院有：北京未来科技城项目、广州三九脑科新院、深圳三九医院、昆明儿童医院二期等。曾经负责华润医疗广州项目的刘明认为，好的投资项目需要三个基本条件:一要当地政府能够贯彻国家医改政策；二要医院有具体引资诉求；三要医院的职工理解改制。

经过两年多的努力，华润投入医疗改革已经产生了一定的的社会影响，比如华润并购并管理昆明市儿童医院的一年中，医院业务量增长了40%，员工的收入增加了30%，这是医院改制带来的最实际的成效。

原来管理机制做不到公平竞争，有时有能力又勤奋的人反倒得不到奖励。对华润来说，有了钱虽然可以建新院区，买新设备，但比钱更重要的是医院建立新的体制机制。

面对机遇与挑战

医改进入深水区后，作为医改的探索者遇到的问题也将越来越多。张海鹏说，目前对华润医疗来说，三大难点可概括为三道玻璃门。

第一大难点是缺乏一家旗舰医院，这就如同革命时期缺乏一个根据地，这个根据地应该是一所具有一定规模、一定学术地位、能够源源不断地输送技术人才和管理人才的大医院。比如像北京朝阳医院、安贞医院这类规模的医院。这样的医院接受企业资金和新管理体制，能让医改的进度加快5到10年。经营好一家医院需要很长时间，就像种一片树林，一两年内不可能长成了真正的森林。如果能有品牌医院参与股份制改革，良性市场竞争机制就会形成。事实上，因为种种原因，政策还没能碰触这个关键环节。

第二大难点是，虽然三中全会明确了“允许医师多点执业”的政策，但实际上，中国医生很难实现多点执业。医生被迫依附于医院。医师法规定，医生出了医院的门行医就是非法活动。而欧美国家的医生大多数都是自由职业者，通常自己有一个诊所，还在大医院有一份职业，他们为了维护自己的信誉，自觉履行医生的责任，政府和法律严格监管医生执照。实际上，目前中国公立医院，医生给患者带来的安全感并非全部真实，医患关系存在着严重的信誉危机。如果想让社会资本办医刺激健康的竞争机制形成，医生多点执业是前提。

第三大难点是，目前，一些定价还不够合理，物价局的定价虽已经过几番调整，但医护人员的诊疗费用还是偏低。比如挂一个号才十几元钱，比吃冰淇淋还便宜。

尽管像华润医疗这样的社会资本办医者正以极大的热情和信心坚持探索，但他们还是被这些难题所困扰。

探索管理医院的新机制

2011年10月，华润投资7亿资本买下了云南省公立儿童医院——昆明市儿童医院66%的股权。使得昆明市儿童医院成为中国股份制医院的代表。

华润医疗对昆明市儿童医院采用“总经理领导下的院长负责制”，即：总经理负责全面运营，院长作为业务的绝对领导者，则把工作重心放到医疗业务、医疗质量、医疗服务的提高和改善上。

华润作为新机制的探索者，面对医院体制机制不合理的地方的切身感受是：浪费太多。科学管理机制可以避免人力和物力上的大量浪费。

在昆明市儿童医院当了一年总经理，张海鹏带领他的团队总结了一套独特的“四化加一化”医院管理体系：第一是企业化管理，制定KPI考核办法，引入现代财务管理机制，强化品牌营销。第二是流程化管理，改进医院近千个流程中不合理的地方。第三是IT化管理，实现数据化、流程化、无纸化。第四是酒店化管理，参考酒店业的管理和服务经验，让患者更有尊严地被救治。第五是科研化管理，医院从重点专科建设入手，建立科研与临床的有效连接。

为了改变“以药补医”的不合理现状，华润医疗逐步推行药品采购的科学管理，医院从中获得的利润一部分作为企业的可持续发展资金，一部分用于提高医护人员的收入。在人事管理制度方面，实行“多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣”，这些新管理制度获得了医护人员的拥护。

为了医院可持续发展

目前，社会对医院有两种错误认识：一是认为医院不该挣钱，应该是纯公益事业。二是认为医院是挣快钱、挣黑钱的地方。其实医院应该在两者之间的健康地带。做医院和造林很像，是人类社会的长期事业，应该看得更远些。对于上百亿的企业投资，单家医院几百万上千万元的盈利远不能回报企业的资本投入。华润医疗预估医院每年的收入增加在20%左右。但华润投资办医并不是为了获得医院短期利润回报，而是为了让医院进入可持续发展的良性循环。

华润集团把医疗作为中长期投资。华润会将医院稳定的回报投入到医院可持续发展的作为上。医院稳定运营是这一切的前提。因此，对于华润医疗来说，管理体制和医疗技术同等重要。

华润医疗作为社会资本办医的探索者，为中国医药卫生改革提供了宝贵经验。